бюрократия это плохо или хорошо
Что такое бюрократия, в чем ее плюсы и минусы для народа и государства
Дословно – «власть письменного стола».
Уважаемые читатели, приветствую вас на блоге iklife.ru. Сегодня поговорим о том, что такое бюрократия и всегда ли это плохо. Бюрократия происходит от французского слова «бюро» – офис, канцелярский стол – и греческого «кратос» – власть. Дословно получается – власть письменного стола.
Бюрократией называют систему управления, которая основывается на документированности: каждое действие должно быть задокументировано, официально оформлено, чтобы можно было разобраться через суд, кто прав, а кто виноват.
Бюрократия появилась тогда, когда зародилась письменность. Это слово не всегда надо использовать в отрицательном значении.
Зачем нужен бюрократический аппарат
Чтобы было меньше несправедливости. Хотите получить пособие, потому что у вас многодетная семья – принесите справку, что у вас несколько детей. Хотите пособие по инвалидности – покажите медицинское заключение, что вы инвалид.
Если выяснится, что человек получил деньги, которые ему не причитаются – можно будет найти документ, который он предъявил, найти юриста, который ему этот документ дал, и взыскать с него штраф. И с этого человека тоже.
Без бюрократии нельзя
Как доказать, что офицер отдал приказ? Никак, документов никаких нет.
Офицер на свободе, солдат в тюрьме.
Три вида бюрократии
Классическая. Это когда на вершине человек с хорошими навыками управленца. Например, я учился в вузе, где ректором был бывший генерал-майор МВД. Да, он кандидат технических наук, но все-таки он 30 лет работал не в науке, а в МВД.
Люди с профессиональными навыками в классической бюрократии, конечно, тоже есть, их большинство, но они всегда подчиняются верховному «управленцу».
Мне рассказывали про кафедру, которую пять лет возглавлял доктор наук. Он был великим ученым, но с людьми работать вообще не умел. Он все время давал не те поручения не тем людям, не мог нормально отчитываться вышестоящему руководству, вовремя решать проблемы. Через пять лет его сместили.
Поэтому, наверное, и стоило делать ректором генерал-майора, а не ученого.
Профессиональная. Когда управляют именно профессионалы в своей сфере, а не просто хорошие управленцы.
Адхократия. Когда нет жесткой иерархии, низы могут решать проблемы не хуже верхов, если будет нужно. Адхократия очень гибкая, эффективная, но в ней может легко возникать хаос и всеобщая путаница.
Недостатки бюрократии
Бумаг бывает слишком много. Уходит много времени на то, чтобы их собрать, простоять в очередях, получить нужные подписи. Проблемы, которые надо решать срочно, решаются долго.
Иногда бумажная волокита создается для того, чтобы имитировать бурную деятельность. «Верхи» таким образом отчитываются еще более крупным «верхам» о том, как они хорошо работают: вот, смотрите, мы делаем это, это, это, а еще вот это, и все отчеты у нас есть.
В реальности же все эти отчеты ложатся на плечи рядовых сотрудников. В первую очередь, страдают от этого бюджетные организации: школы, больницы. Учителя, преподаватели вузов, врачи вместо своей работы заполняют бумажки.
Еще один недостаток – бывает сложно решать вопросы из-за строгой иерархичности. Низы не могут решить какой-то вопрос, потому что он «не в их компетенции», а до верхов не достучаться.
Третья проблема – коррупция. «Заплатите мне денежку», а то будете сто лет в очередях стоять.
Если смотреть в глобальном плане, то бюрократия ведет к расслоению общества, нарастанию недовольства, а потом – к митингам, революциям и кровопролитию.
Это все, что я хотел вам рассказать про бюрократию. Часто это слово используется в негативном значении, бюрократами называют чиновников, которые занимаются только бумажками и не решают проблемы народа.
Что плохого в бюрократии?
Бюрократия — это система управления, имеющая четкую иерархию власти, жесткий регламент действий. При этом все операции должны иметь формальный характер.
Без бюрократии построить процесс управления невозможно, но ее избыток может привести к следующим негативным последствиям (приведем примеры из сферы образования, которая у нас в стране весьма бюрократична).
Превалирование правил над личным мнением работника
Работники внутри бюрократической системы чрезмерно полагаются на разработанные руководством правила, что заставляет их действовать не задумываясь. В худшем случае, эти нормы и правила могут стать для работников чем-то вроде ритуала. Веблен назвал это свойство чиновников привитой неспособностью.
Студент может быть не допущен к экзамену из-за прогулов. То есть, главным является регламент, а не знания.
Паркинсон считал, что целью работников бюрократического аппарата является увеличение числа подчиненных и бюджета своего подразделения. Это неизбежно приводит к быстрому разрастанию подобной системы.
Целью любой кафедры является не повышение качества лекций, а увеличение нагрузки, выделяемой на дисциплины кафедры.
Негибкость (организационная инерция)
Организация построенная по принципу бюрократии очень медленно подстраивает свою структуру под изменения во внешней и внутренней среде. Все дело в трудности переделки регламента и низкой скорости информационных потоков внутри организации.
Несмотря на доступный Интернет и мобильные устройства, лекции и семинары проводятся также, как и 50 лет назад.
Бюрократия неизбежно порождает коррупцию благодаря ведомственному монополизму (людям некуда больше обратится со своей проблемой) и чрезмерной концентрации власти у лиц, принимающих решения.
Здесь, без комментариев.
Многочисленность уровней иерархии делает движение информации внутри бюрократической структуры очень медленным. Кроме того, информация искажается и теряется. Все это приводит к неверным управленческим решениям (ведь руководство не знает, что нужно клиентам).
Руководство вуза, а тем более министерство образования, не имеет достоверной информации о качестве работников и их трудовой деятельности. Ведь между ними и преподавателем слишком много уровней управления.
Бюрократия в государственных органах: «Не хочу и не буду»
Введение
Термины «бюрократия» и «бюрократический аппарат» довольно часто присутствуют в современной жизни. Как правило, они носят негативный оттенок. Бюрократизм как система возник ещё в древности, но он не теряет своей актуальности и по сей день. Его называют гидрой, у которой отрубают одну голову, а вместо неё появляется три.
Полагаю, что все мои читатели в той или иной мере сталкивались с волокитой чиновников, а ещё хуже – с бюрократией. Интересный эпизод произошел со мной вчера в одном из органов государственной власти Белгородской области, которым я хочу поделиться.
История из жизни
Так вот, мне потребовалось заверить копию документа, выданного этим государственным органом. Как известно, заверить документ может либо нотариус, либо орган, выдавший этот документ, и ничего в этом нет предосудительного. Однако, вместо того чтобы просто заверить копию с оригинала, чиновник этого органа битый час отказывалась это делать, заверяя меня, что у них не предусмотрено это регламентом.
Обычно в таких случаях я задаю резонный вопрос: «А вашим регламентом предусмотрено пить чай в рабочее время или болтать по рабочему телефону с подружками?» В ответ как всегда молчание или банальное хамство. Ответа и в данном случае не последовало, зато сразу же была подключена тяжёлая артиллерия в виде начальника отдела государственного органа, и началась карусель. Она также битый час отнекивалась от минутной процедуры заверения.
Смешно да и только наблюдать за чиновниками, за их нелепыми чертыханиями, если бы не судьбы людей, за которыми стоят такие бюрократы. В конечном итоге начальник отдела, намекнув, раскрыла «военную тайну»: все очень просто, они не заверили документ, чтобы в будущем избежать массы таких обращений.
Разве это основание, да ещё и для такого органа? Глупость да и только.
Выводы и обсуждения
Выводы делать вам, уважаемые читатели. Я, конечно же, решил свой вопрос у нотариуса, но был поражен такой бестолковой бюрократией. А потом чиновники удивляются, почему к ним так категорично отрицательно относятся простые люди.
А вы сталкивались с бюрократией чиновников?
Проголосуйте, чтобы увидеть результаты
В стране одна бюрократия
Обсуждают (10): Обсуждение
Комментарии (10)
В подобных случаях я просто подаю электронно административный иск и при повторных обращениях проблем не возникает. «Клин клином. «
Каждый день сталкиваешься с бюрократией и можно не один раз в день!
БЕСЯТ,, маленькие шишечки, возомнившими себя вершителями судеб.
А Вы прочтите » Законы Паркинсона «. очень познавательно и обьясняет природу чиновничества и как они плодят себе подобных.
Эмоции это хорошо, а если по делу, то Указ Андропова Ю.Н. никто не отменял:
ПРЕЗИДИУМ ВЕРХОВНОГО СОВЕТА СССР
от 4 августа 1983 г. N 9779-X
О ПОРЯДКЕ ВЫДАЧИ И СВИДЕТЕЛЬСТВОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ,
УЧРЕЖДЕНИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ КОПИЙ ДОКУМЕНТОВ,
КАСАЮЩИХСЯ ПРАВ ГРАЖДАН
Список изменяющих документов
(в ред. Федерального закона от 08.12.2003 N 169-ФЗ)
Президиум Верховного Совета СССР постановляет:
1. Установить, что государственные и общественные предприятия, учреждения и организации выдают по заявлениям граждан копии документов, исходящих от этих предприятий, учреждений и организаций, если такие копии необходимы для решения вопросов, касающихся прав и законных интересов обратившихся к ним граждан. Копии документов выдаются на бланках предприятий, учреждений и организаций.
В таком же порядке предприятия, учреждения и организации могут выдавать копии имеющихся у них документов, исходящих от других предприятий, учреждений и организаций, от которых получить непосредственно копии этих документов затруднительно или невозможно. В случаях, когда документы были исполнены на бланках, при изготовлении копий воспроизводятся реквизиты бланков.
Предприятия, учреждения и организации высылают также копии имеющихся у них документов по запросам других предприятий, учреждений и организаций, если копии таких документов необходимы для решения вопросов, касающихся прав и законных интересов обратившихся к ним граждан.
Верность копии документа свидетельствуется подписью руководителя или уполномоченного на то должностного лица и печатью. На копии указывается дата ее выдачи и делается отметка о том, что подлинный документ находится в данном предприятии, учреждении, организации.
2. Предприятия, учреждения и организации обязаны свидетельствовать верность копий документов, необходимых для представления гражданами в эти предприятия, учреждения, организации, если законодательством не предусмотрено представление копий таких документов, засвидетельствованных в нотариальном порядке.
Не подлежат свидетельствованию копии с документов, имеющих неясный текст, подчистки, приписки и иные неоговоренные исправления.
4. Заявления о выдаче копий документов и свидетельствовании верности копий документов рассматриваются предприятиями, учреждениями и организациями в соответствии с Указом Президиума Верховного Совета СССР от 12 апреля 1968 года «О порядке рассмотрения предложений, заявлений и жалоб граждан» (Ведомости Верховного Совета СССР, 1968 г., N 17, ст. 144; 1980 г., N 11, ст. 192).
5. Выписки из документов, касающихся прав и законных интересов граждан, выдаются в порядке, установленном настоящим Указом.
6. Признать утратившим силу Постановление ЦИК и СНК СССР от 3 июня 1937 года «Об упорядочении засвидетельствования копии с документа, касающегося личных прав и интересов гражданина» (СЗ СССР, 1937 г., N 37, ст. 149).
Председатель Президиума Верховного Совета СССР
Секретарь Президиума Верховного Совета СССР
Бюрократия и процессы: как наладить
В рамках образовательных программ «Менеджмент игровых проектов» и «Основы создания игр» прошло выступление Олега Доброштана, директора департамента обучения и развития компании 101XP, где он работает уже шестой год и четвертый год занимается вопросами обучения и развития сотрудников. В его департамент также входит команда системы менеджмента качества, которая внедряла, а сейчас занимается развитием данной системы внутри компании.
Менеджер не может быть хорошим или плохим. Он либо занимается управлением либо не занимается.
Если в процессе управления и принятия решений что-то идёт не так – не отчаивайтесь, это неотъемлемая часть рабочего процесса. Менеджмент – это не о том, что все изначально само работает, это работа над предупреждением проблемами и их решении, если не удалось предупредить. Сила менеджера заключается вовсе не в том, что он сделает хорошо или плохо, а в том, что он в принципе примет решение и сделает что-то с учетом этого принятого решения. В любой ситуации важно делать, и в идеале — обязательно рефлексировать по поводу того, что сделано. Главные постулаты системы менеджмента качества – оценка проделанной работы и постоянное улучшение того, что уже было сделано.
Если ваша команда стала больше двух человек, то поздравляю — один из вас — руководитель, даже если формально им не является. А руководителю необходимо уметь грамотно выстраивать процессы и процедуры внутри неё.
Очень частая ошибка создателей компаний и команд – полагать, что:
Такие заблуждения и верования руководства в магический реализм менеджмента приводят к полному хаосу, энтропии и множеству лишних проблем внутри компании. Проблемы начинают нарастать как снежный ком с ростом количества участников процессов и связей между ними. Эффект этого снежного кома заключается в том, что, когда количество членов команды превысит отметку в несколько десятков человек человек, и участники уже перестанут узнавать друг друга в лицо, продолжат приходить всё новые и новые люди, которым руководство сможет уделять лишь по часу времени за весь рабочий день, и которые будут просто сидеть в ожидании хоть какой-то задачи. Также эти «новобранцы» могут заниматься тем, что, на самом деле, никому не нужно: ночами не спать, фрустрировать, напрягаться, а в итоге окажется, что задача состояла совершенно в другом. Таким образом, если в компании нет перечня обсужденных и со всеми согласованных процессов и процедур, то участники рабочего процесса будут делать много, отчаянно и с ощущением подвига, но часто абсолютно не те задачи и проекты, которые на самом деле нужны. Будет затрачиваться гигантское количество человеко-часов, оплаченных из кармана компании, и часто совершенно впустую.
Бюрократия в целом — это не что иное, как общая система документирования и контроля. Прозрачная система, чтобы вся команда знала, что происходит. Бюрократию изучали и продолжают изучать социологи и экономисты, так как полезна она лишь до тех пор, пока, как дракон, не начнёт пожирать свой собственный хвост. Подобное зачастую случается в компаниях, которые ориентированы, в первую очередь, на процессы, а не на результат — слишком сложное опроцедуривание, неживое, приводит к бесполезности процессов и запутыванию всех участников. Важно уметь соблюдать баланс.
По Максу Веберу бюрократия – это система организаций с чётко выраженным разделением функций, нормами и правилами, законодательно оформленным характером отношений, иерархическим строением и управленческой структурой.
Любая организация – иерархична, в ней присутствует управленческая структура. Даже если вы формально не создадите иерархию, она случится сама.
Присутствующая в компании анархичная система взаимодействия – показатель или неизбежного крушения организации, или самого начала долгого пути построения сей организации, или же анархия – лишь видимость, и на самом деле управляющая «верхушка», всё же имеет место быть. Также есть компании, в которых руководитель лишь кажется себе самому руководителем, а на самом деле управляет процессом кто-то иной, и это – худшая система построения организации. Руководитель должен знать, что он действительно руководит, и делать это.
Итак, грамотный руководитель понимает, что разумная бюрократия в организации необходима. Её нужно активно внедрять в компанию, развивать и помогать ей расти, потому как именно с помощью нормально упорядоченной бюрократии станет возможным:
Необходимо заказать арт. Если в команде 3 человека – можно созвониться и договориться. Но если в команде более 10 человек, то может возникнуть ситуация, когда заказчик – в отпуске, менеджер (человек, который создаёт заявку) – на мероприятии, художник (человек, который получает условные 20’000 руб. в неделю) – ждёт, когда ему дадут задание. В итоге задание не сформировано как надо, художник ничего не нарисовал, но свои деньги получает, продюсер ожидает через неделю после возникновения задания обновления артов к игре, и через неделю, естественно, ничего не выходит.
Начинаются разбирательства, и выясняется, что это всё произошло из-за того, что не была прописана банальная процедура заказа и передачи арта. Самое важное здесь – прописать нижний уровень, т.к. верхний уровень – согласование и обсуждение со всей командой, как рабочие процессы вообще должны проходить.
Отличие хорошей бюрократии от криво выстроенной – в обсуждении созданных процессов и внесении правок, если они необходимы. Обсуждается буквально всё, до мелочей, и столько по времени, сколько потребуется. Делается это для того, чтобы, в итоге, прийти к общей схеме взаимодействия, которая будет работать.
1. Есть пополняемая база знаний.
Т.е. есть место хранения знаний внутри компании, все знают о нём, и любой в компании может обратиться к нему для получения исчерпывающих ответов на свои вопросы по внутреннему устройству рабочих процессов и процедур.
2. Есть база «живых» процессов и процедур.
«Живые» процедуры – это не когда люди призваны выполнять определённые действия «потому что так принято в компании», а наоборот. Т.е. имеется задача, порученная человеку, а как именно она будет выполняться – решает, обсуждая с командой свои действия, сам исполнитель. Таким образом, все процессы и процедуры в компании дорабатываются по мере выполнения тех или иных задач, это живая история.
3. Есть люди, ответственные за интеграцию таких процессов.
Если за каждый процесс и документацию по нему будет отвечать слишком много людей – начнётся хаос. Поэтому важно, чтобы за составление и поддержание базы процессов и процедур в компании отвечали определённые люди, являющиеся неким «хабом» этой базы. Словом, должен быть человек, за которым закреплена ответственность за целостность организации.
4. Сотрудники компании в курсе наличия баз знаний и процедур и пользуются этими ресурсами.
Важно понимать, что это внедрение процессов, если они не были внедрены с нуля — это сложный процесс, это изменения в ДНК корпоративной культуры, и они происходят не сразу.
5. Сотрудники постоянно предлагают изменения в случае неэффективности процедур/процессов.
Дэн Пинк: Почему бюрократия – это хорошо?
Совещания, бумажная работа и дурацкие правила — это не пережиток прошлого, а неизбежная особенность современных успешных организаций. Как научиться жить с этим?
Дэниел Пинк – известный блоггер и писатель, автор книг «Драйв», «Нация свободных агентов» и других.
В современных компаниях есть много неприятного. Болваны-менеджеры. Лабиринты бюрократии. И эти бесконечные совещания. Но Рэй Фисман и Тим Салливан говорят, что все эти угрозы нашему рассудку на деле могут быть полезны: это что-то вроде овцы в волчьей шкуре.
В своей провокационной и чрезвычайно интересной новой книге The Org: The Underlying Logic of the Office они воодушевленно доказывают, что централизация в компаниях – вещь полезная при всем раздражении, которое она вызывает (а иногда и благодаря ему). Эти досадные моменты, объясняют авторы, необходимы, чтобы доводить работу до конца. Без них возник бы еще больший хаос и беспорядок. Так что вместо того, чтобы жаловаться, нам стоит просто понять, в чем состоят эти компромиссы, и рассматривать стакан не как полупустой, а как наполовину полный.
Я попросил Фисмана (он преподает в Колумбийском университете) и Салливана (он директор Harvard Business Review Press) ответить на несколько вопросов.
— В книге есть тревожное утверждение: что проблемы современных офисов – те самые повседневные поводы для раздражения, которые выплескиваются на офисной кухне, — вообще-то неотъемлемая часть успеха современной организации. Можете сказать что-нибудь, чтобы мне стало легче после этих слов?
— Да, когда мы вот так прямо описываем все эти офисные компромиссы, это, конечно, может оказать деморализующее воздействие. Но по правде сказать, мы все испытывали это на собственной шкуре, так что в каком-то смысле мы и не расскажем вам ничего нового. Но когда люди понимают суть этих компромиссов, это разрушает их надежды найти «5 простых шагов, чтобы положить конец бюрократии» или «простой путь к инновациям» — и вот это должно принести облегчение, по крайней мере, в долгосрочном плане. Вместо того, чтобы всякий раз гоняться за последней модой, можно сесть и всерьез обдумать, насколько выгоды организационных перемен перевешивают издержки.
Организационный диагноз также облегчает ваши чувства по поводу того, что вы видите вокруг: у нас обоих появилось такое дзенское отношение к правилам, ограничениям и поводам для раздражения – мы лучше понимаем, почему они такие (ведь они раздражают отчасти потому, что кажутся совершенно бессмысленными). В качестве упражнения вообразите на минуту, насколько все хуже было бы, если бы всех этих бюрократических конструкций не было.
— Вот еще одна неожиданная идея, которую я вычитал в вашей книге: должностные задачи нужно выстраивать так, чтобы минимизировать неправильные стимулы. По-моему, это полная противоположность того, как мы обычно подходим к мотивации сотрудников – найти правильные стимулы, чтобы побудить их сделать работу. В чем фокус?
— Идея, что нужно лишь найти правильные стимулы, исходит из ошибочной предпосылки, что все должности – и все их задачи – созданы равными; что во всех случаях потенциал для стимулирования одинаковый. Но большинство должностей состоят из нескольких компонентов, что требует от работников многозадачности. И прежде чем думать о том, какие стимулы нужно поставить перед человеком, чтобы он сделал свою работу, нужно решить, как сопрягаются обязанности в рамках конкретной должности.
Это легко понять, если посмотреть на самые неудачные примеры сочетания обязанностей; например, одни и те же менеджеры в банке и продают кредиты, и одобряют их. Человеку, продающему ипотеку, можно и нужно платить комиссионные, чтобы он усердно искал новых клиентов. Но сдельная оплата для тех, кто должен проверять, чтобы кредит не вылетел в трубу – плохая идея (хотя это часто практиковалось до ипотечного кризиса). Когда в организации действительно думают о процессах, эти две задачи разделяют между разными людьми, и пусть стимулы творят свое волшебство там, где это уместно.
Сначала нужно выбрать подходящих работников, потом поместить их в правильную рабочую среду (да-да, вспомним массажистов в Google), хорошо продумать их задачи, и только после этого задавать правильные стимулы. Последнее – лишь часть общей головоломки.
— В главе «Теория обязательного разочарования» вы пишете, что в нормально функционирующей организации лучшие сотрудники – это самые разочарованные и недовольные сотрудники. Но какой в этом смысл, как такая организация может быть здоровой?
— Компании стараются нанимать самых лучших специалистов, людей, которые с наибольшей охотой выполняют свою работу. Но не каждый сотрудник настолько мотивирован, и у всех работников находятся такие дела, которых они предпочитают избегать. Поэтому компании задают стимулы и вознаграждения, отслеживают и оценивают результаты работы. По иронии, эти же самые стимулы и системы оценки могут привести к тому, что ваши лучшие работники – те, которые видят в работе призвание, а не просто приходят отсидеть свои часы и получить свои деньги, — окажутся и самыми разочарованными ввиду отсутствия четкой связи между управленческими мерами и результатами работы.
Если довести эту логику до предела, то получится, что организация хорошо работает, когда лучшие сотрудники разочарованы и недовольны. Но это вовсе не то, о чем мы говорим.
Нет, мы видим в этом предупреждение тем, кто считает, что организации должны быть основаны на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Нужно балансировать стимулы с пониманием силы внутренней мотивации, и понимать, чего вам может стоить отчуждение лучших и самых мотивированных сотрудников. Но это и предупреждение самим сотрудникам: сбалансировать стимулы, свободу действий и инициативу чрезвычайно сложно – и это необходимые издержки работы в организации.
Умные лидеры понимают, что им нужно сдобрить системы оценки и системы мотивации проявлением обычной человеческой доброты. А умный сотрудник – это тот, кто осознает, что ограничение его добросовестной инициативы – неизбежная цена работы в организации.
— Какую мысль, сформулированную вами в ходе исследований, читатели моего блога могли бы прямо сейчас взять на вооружение?
— Когда вы разочарованы своей организацией, возникает ужасное искушение купить кувалду и разнести все к чертям. И это было бы весело! Но вскоре вы пробьете какую-нибудь трубу или несущую конструкцию, и все предприятие обрушится. Если вспомнить это перед очередным совещанием, то его неадекватность начинает приобретать некий смысл. Это хорошее правило и для менеджеров, и для их подчиненных.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.